發布日期：2022-07-14 點擊率：38
“你不要把兩堆土豆，變成一麻袋土豆。”2008年11月6日，中國航空工業第一、第二集團正式合并為中國航空工業集團公司(以下簡稱中航工業)之際，有人以此警告中航工業總經理林左鳴。林左鳴也用這種“土豆理論”時刻提醒自己。
日產C E O戈恩有句名言，“沒有重組成功的企業，只有合作成功的企業。”至于合作，林左鳴最愛說一句話：“只有合作伙伴，沒有競爭對手”。
2007年，時任中國航空工業第一集團公司總經理的林左鳴坐在空客原CEO路易·加洛瓦的辦公室里，希望求購空客當時打算出售的6家公司，但最后未能得償所愿。不僅如此，當時林左鳴想要收購奧地利的航空復合材料公司F A C C，也因為空客和波音的限制最終放棄(詳情可見2008年《英才》第7期《林左鳴軍工大整合》一文)。
而現在，輪到那些全球著名的航空巨頭的老總們來敲林左鳴的門了。比如：美國GE公司董事長兼首席執行官伊梅爾特、空客首席運營官布利葉、美國聯合技術公司(UTC)總裁兼首席執行官路易·謝納沃、霍尼韋爾董事長高德威、美國普惠總裁大衛·漢斯、法國賽峰集團董事長兼首席執行官埃特蒙、CFM國際公司總裁兼首席執行官白士萊等重量級人物紛紛訪華，造訪中航工業總部，成為林左鳴的座上賓。同時，這些公司都與中航工業成立合資公司或簽訂合作框架協議，合作頻度甚至讓人感覺有些應接不暇。
為什么會有這樣的轉變？迅速發生改變的背后，都來自一個大家心知肚明的原因——中國要制造自己的大飛機。據空客預測至2025年，中國所需飛機的數量和金額將位居全球第二，僅次于美國，共需大型飛機2929架，價值3490億美元。這是怎樣一個巨大的市場，航空產業的跨國大佬們當然不會因為愛惜身段而把自己絕于利益之外。
同樣，作為中國唯一具有全產業鏈能力的航空制造業公司，中航工業也要借此契機，實現質的提升，完成林左鳴提出的“兩融、三新、五化、萬億”的目標。一場以大飛機為天元的大棋局就此展開。
新版圖密集落子
“如果不趁現在搶占戰略制高點，中航工業未來就連‘打劫’的地方都沒有。”
過去的一年多時間里，林左鳴出手很快，落子如閃電，因為在他看來時間不等人。
一系列的國際合作讓人眼花繚亂。2009年12月3日，中航工業收購世界先進的復合材料部件制造商奧地利F A C C公司。這是中國航空工業首次海外并購，也是中國企業首次在中歐地區實施的最大規模企業并購，還是亞洲航空制造業首次并購歐美航空制造企業。
2009年11月16日，中航工業與美國霍尼韋爾公司簽署了合作協議。與中航工業與美國GE公司簽署組建航空電子合資公司的框架協議僅一天之隔。
9月23日，中航工業與法國賽峰集團簽署《起落架、剎車系統、短艙合作框架協議》，同時，中航工業與Nexcelle簽署《短艙合資企業備忘錄》。Nexcelle則是MRAS(通用電氣公司的下屬公司)和賽峰集團Aircelle公司建立的一家短艙合資企業。
8月12日，中航工業旗下的西飛國際與美國古德里奇公司在京簽署合資協議，雙方將按照各持50%股份的比例建立兩個合資公司，分別從事民用飛機短艙和起落架專業化生產，其中短艙合資公司是國內首家專業化的商用飛機短艙生產企業。
國內的密集資本布局將中航工業推到風口浪尖上。
2009年12月2日，中航工業旗下的西飛國際公告稱：擬向陜西飛機工業(集團)有限公司、中航飛機起落架有限責任公司、西安航空制動科技有限公司、西安飛機工業(集團)有限責任公司定向發行股份，購買其擁有的與航空業務相關的資產(含負債)認購本次發行的股份，包括非股權類資產以及三家公司的股權，預估值為億元，發行價格元/股。此次重組由于一份公開的炒股自查報告，而成為眾矢之的。
截止2009年底，中航工業集團麾下包括航空動力、洪都航空、貴航股份、ST昌河、ST宇航、東安黑豹、中航三鑫、中航地產、西飛國際等9家公司已經踏上了重組整合之路。業內專家認為中航工業系將是今后兩年整個行業注入資產最頻繁的板塊。
汽車資產的聯合重組，則震動業界。11月10日，中國兵器裝備集團公司和中國航空工業集團公司在北京簽署汽車資產重組協議。中航工業將旗下的昌河汽車、哈飛汽車、東安動力、昌河鈴木、東安三菱的股權，劃撥兵裝集團旗下的長安汽車集團。兩集團重組成立新的長安汽車集團股份有限公司，兵裝集團持股77%、中航工業持股23%。
大舉與地方政府聯手，專業子公司接連誕生，中航工業不一般的產業思維，備受矚目。
2009年1月中航商用飛機發動機有限責任公司在上海正式成立；2月中航飛機有限責任公司在西安成立，8天后中航直升機有限責任公司在天津濱海新區成立；3月中航汽車工業有限責任公司在北京成立，13天后中航工業集團公司防務分公司在北京成立；5月中航技術國際控股有限公司正式揭牌；7月中航通用飛機有限責任公司在珠海成立揭牌；10月中航規劃建設發展有限公司在北京正式揭牌成立。
有一點值得注意的是：從以上時間先后可以看出，中航工業發力國內經濟要早于與跨國公司的合作，也就是說“融入地方經濟圈”要早于“融入世界航空產業鏈”實施，林左鳴為何會如此落子？林左鳴告訴《英才》記者：“如果不趁現在搶占戰略制高點，等跨國公司拿大把的錢砸進珠三角、長三角、濱海新區這三個沿海經濟重鎮，排兵布陣之后，中航工業未來就連‘打劫’的地方都沒有。”
對此，中航工業副總經理李方勇深有體會，很多身居內陸省份的研究院所人才流失嚴重。
外界看得比較清晰的是林左鳴頻頻落子，隱藏在其身后的則是以專業化優異制造中心(C O E)為基點，以交叉持股為紐帶，以全價值鏈為比較優勢的中航工業新版圖。
在組建整個新版圖的過程中，跨國并購合作、布局區域經濟、內部重組整合三者之中，林左鳴說，其中最難的還在于內部整合。
“攻堅最難攻的是思想觀念，還是老國有企業、傳統軍工企業那種殘余觀念，缺乏大局觀，不是真正的集體主義。”林左鳴言及此處，頗為激昂。
在林左鳴看來，中航工業要實現“兩融、三新、五化、萬億”的發展戰略關鍵在人的思想觀念的轉變。為此，自2009年11月以來，林左鳴在《中國航空報》以《戰略十問——對當前關于中航工業發展戰略幾個重要問題的解答》為題，親自組織撰文，闡釋中航工業戰略規劃。
在網上流傳頗廣的一篇名為《林左鳴：發動機沒有洋拐杖丟掉幻想自主創新》一文中，林左鳴表達了三層觀點：“第一，航發領域沒有洋拐杖，丟掉幻想，自主創新，面壁十年；第二，拿出‘不成功，則成仁’的魄力干航空發動機；第三，干發動機事業絕不能讓老實人吃虧，讓大忽悠吃香。”言語直指中航工業思想核心要害。
中航工業2009年首次進入《財富》世界500強，成為中國首家進入世界500強的航空制造企業和軍工企業，林左鳴認為就航空工業這個領域而言：“只有大才意味真正的強。”
聯巨頭 一拍即合
伊梅爾特與林左鳴如此緊密的信息溝通似乎也透露著一個潛臺詞：重要。
在中航工業與美國GE公司，這兩個世界500強公司肩并肩地簽署協議的新聞發布會上，正值奧巴馬訪華期間，一位記者問及是否有某種關聯，GE航空系統集團總裁兼首席執行官羅琳女士用美國式的幽默回應：“因為我們要簽約，所以奧巴馬來了。”
這個回答讓作為中航工業發言人的集團副總經理張新國感覺“很猛”。不過，這似乎也透露出美國式的商業邏輯。
在一年多的時間里，為了此次合作，G E董事長兼C E O伊梅爾特親自飛往北京很多次，這讓林左鳴很是記在心上，但他也用中國式的幽默告訴《英才》記者：“他有專機，方便一些，我(出國)沒他方便。”
伊梅爾特與林左鳴如此緊密的信息溝通似乎也透露著一個潛臺詞：重要。
在航空領域，GE的發動機一直處于領先地位，但在伊梅爾特提出的航空產業新戰略中，卻著重提出要超越發動機。在整個航空產業鏈中，GE把航空電子作為未來發力的重點。為此，GE曾經希望收購霍尼韋爾公司，但是最終未能成功。此后，在2007年，G E收購了英國的史密斯航宇公司，而此次收購為GE增加了飛行管理系統，電力管理和機械驅動系統以及空中平臺處理系統。
收購時，GE航空公司總裁兼首席執行官Scott Donnelly告訴媒體：“史密斯航宇公司是我們航空業務擴展的動力。這次的收購為GE航空公司增加了另一個技術增長平臺，使我們能夠進一步滿足客戶的需求。”
當時，史密斯航宇公司的總收入為156億美元，業務涉及到商業飛機，包括波音737和空客A320以及許多軍用飛機。也正是此次收購，讓GE在航空電子領域實力迅猛提升，打敗眾多競爭對手，拿下波音787的航電系統訂單。
熟讀GE發展史的林左鳴告訴《英才》記者：“GE這家干電燈泡起家的公司，一開始并不是什么都有，但他一直靠并購的方式來實現自身的發展。收購史密斯進軍航電業務，便是其中一例。”
面對中國未來如此巨大的航空市場，伊梅爾特沒有理由拒絕中航工業總經理林左鳴的邀請。林左鳴告訴《英才》記者，雙方在合作理念上并無障礙，是“一拍即合”：“我提出‘融入世界航空產業鏈’，他很認可，而實際上，GE的成功也是依靠不斷地國際合作發展起來的。”
雖然理念上并無沖突，但是雙方卻在一些細節上進行了一年有余的討價還價，而其中的焦點便是“利益”二字。
林左鳴認為，此次合作能夠成功有兩個基礎：一個是中國的航電系統并不差，殲十的出色表現讓很多行家都看到中國工業航電系統的實力；另一個是GE的航電系統也剛剛起步，需要尋找合作伙伴。
基于以上兩個基礎，中國需要在G E的幫助下取得適航證，領入國際市場；而G E希望借助中國的研發和制造力量拓展在世界航電市場的份額，其中很重要的部分就是獲得中國市場份額，參與C919(中國首架大型客機的型號)的投標。
事實上，與GE的合作在中航工業未整合之前就已經啟動，而通過A R J21的合作，GE對中航工業的基本能力已經有了準確的判斷。最重要的是他們的合作又符合了中國商飛的戰略，商飛全球招標一個很重要的原則就是：凡是要跟C919配套的國際企業都必須找中國的企業進行合作。
對于此次合作的股權安排，為何中航工業與GE各持有合資公司50%的股份？林左鳴告訴《英才》記者，這種股權安排，在國際航空界有很多成功的案例，而G E與法國S N E C M A公司合作的CFM國際發動機公司便是成功的典范之一。
1969年，法國政府為了發展自己的航空產業，針對國際民用航空市場形勢提出了研究10t推力級渦扇發動機的課題。當時，法國首先找到了美國的普惠公司，因為當時普惠發動機市場占有量大，效益好，但是遭到了普惠公司的拒絕。后來又找到英國的羅羅公司，但也遭到拒絕。最后法國找到了美國的G E公司，當時GE航空發動機市場幾乎被普惠搶光，GE提出以B-1飛機的F101軍用渦扇發動機的核心機為基礎，雙方共同開發滿足上世紀80年代飛機低油耗、低噪聲、低污染要求的發動機。但是遭到美國國防部的堅決反對，而后經過法國政府對美國政府的游說，美國覺得應該跟法國進行戰略上的合作，最終同意了這項合作。
1971年，法國SNECMA公司(后與國防電子企業Sagem公司合并為賽峰Safran公司)與美國GE公司成為合作伙伴，以各50%的比例成立CFM國際發動機公司。后來，CFM迅速發展，一直在刷新著銷售紀錄。
也正是因為這段合作，讓GE更加堅定了合作發展航空產業之路，也成為航空產業發展的一個可以復制的成功案例。
雖然各占50%比例的股權安排有合作成功的范例，但是究竟這50%的內涵是什么？各自出資如何構成？知識產權如何界定？又成為談判中的“利益”焦點。
張新國說：“首先進行的是雙方的能力評估；其次雙方設定合作的形式是開放式的，錢、技術、資源都要對對方開放；第三，對設備供應商選擇開放的態度，以保證達到集成系統的最優；第四，也是最難的，就是對核心知識產權的價值評估，往往無形資產的評估是最難的，比如我們之間在做盡職調查的時候，要用聯合的大目標來緩和之間可能的沖突，因為如果不聯合，我們各自都顯得單薄，只有聯合才能共同發展。”
除此次合作本身具有重大的意義之外，負責談判細節的張新國告訴《英才》記者：“伊梅爾特跟林總談的時候就講，要再造一個GE與SNECMA的奇跡，而且是一個中國模型。但我也在思考一個問題：美國和法國雖然理念不盡相同，同樣都是資本主義強國，而我們是發展中的社會主義國家，從實際出發，我們與GE并不是一個梯隊的，那么支撐GE與我們之間合作的戰略和理論思想究竟是什么？”
在與GE的交往中，張新國不斷了解伊梅爾特的思想，《哈佛商業評論》一篇伊梅爾特的文章讓他很受啟發：“在文章中，伊梅爾特提到斷裂式創新，并提到兩個新觀點：第一，發展中國家不一定要走發達國家的老路，可以跳躍式發展，比如中國移動通信的迅速發展；第二，為發展中國家研發的產品也可以賣給發達國家。比如，GE為中國設計了便攜式B超，為鄉村醫生服務，價格也很便宜。雖然這個東西完全是為中國市場而開發的，但這個產品美國的私人診所也都喜歡購買這種設備。”
伊梅爾特的“斷裂式創新理論”解答了張新國的疑惑，而如果未來中航工業與GE再創如CFM一樣輝煌的業績的時候，伊梅爾特的斷裂式創新或許真的值得更多的跨國公司思考。
李方勇認為合作的背后根本還是利益。“GE的這次合作還是以C919配套這種角度提出來的，有一個C919市場的誘惑和未來發展空間的誘惑，不光是G E，還有一系列的設備領域的動作，它的前提動因都是因為C919，中國商飛提出不合資、不搞工業合作，直接把你的東西賣給我，我不要。有這么一個壓力在這里，他們還來，這說明他感覺中國未來市場發展空間很大，不能失去這個位置，這都是戰略考慮。”李方勇正在主持的歐洲直升機與中航直升機的合作，雖然國內市場并不大，但是他告訴《英才》記者，其動因都是因為未來中國的航空市場。
對于林左鳴來說，GE是一家很有誠意的合作伙伴，而且中航工業“只有合作伙伴，沒有競爭對手”的理念已經同GE、霍尼韋爾、UTC、賽峰、古德里奇等眾多世界知名公司達成共識，未來要做的就是，使中國航空產業成為繼波音、空客之后的第三極。
空城計 整合大戲
從市場化操作來說，中航與兵裝這兩家大型央企之間的合作中可以說是一個成功的并購案例。
如果說與GE等跨國公司的合作是在推進中航工業進軍國際市場，那么中航工業與中國兵器裝備集團旗下的長安汽車[ %]聯合重組汽車產業，則是林左鳴在重組沈陽黎明10年之后，再唱資本“空城計”，以退為進，上演的一出產業整合大戲，而用林左鳴的話來說，這次真的是“四渡赤水”。
采訪中，林左鳴向《英才》記者否認了網上傳說的在10月與中國兵裝總經理徐斌“煮茶定乾坤”一事，他坦言：“茶確實喝了，但是不止這一次。”
其實，中航汽車最初的合作伙伴找到的是東風汽車公司，但是由于“整個談判最后一分鐘，被東風風險投資委員會否決”，而掃興收場。后來，林左鳴在一航、二航整合之后，又首先找到東風汽車總經理徐平，但最終還是未能談成。雖然一切是秘密進行，但是得到“談判破裂”風聲的零部件供應商、汽車銷售商以及銀行紛紛中斷了與中航汽車的合作，而這使得中航汽車頓時陷入了困境。
干汽車和干航空太接近了，很多技術與飛機有相通之處，但是由于中航工業過去沒有把汽車做成‘列強’，所以戰略轉型勢在必行。與東風沒能合作成功，這讓中航工業陷入了巨大的危機。銷售不銷、配件不供、銀行不貸，而且開始討債了，那么在這種情況下，中航工業就不得不唱空城計，高調宣布一定要搞汽車，必須搞上去。這一來便在社會上引起軒然大波。
一石激起千層浪，不僅很多業內人士疑問重重：“搞汽車，中航汽車根本沒有優勢，在競爭如此激烈的格局之下，有可能殺出一條血路嗎？”而且，對于林左鳴的做法，也有看法：“你航空工業不是要發展主業，為什么又要搞汽車？”甚至在與兵裝重組之后，有記者質問李方勇，“你們不是要大力發展汽車嗎？怎么又不干了？這不是讓我們報道假新聞嗎？”對此李方勇也很無奈，“其實我們還有汽車資產，只不過是做了股東。”
解釋歸解釋，但是林左鳴認為：“你要允許企業家四渡赤水，你要允許我走弓背。如果我當時宣布汽車不干了，我幾萬人的隊伍，這么多的資產就全垮了，而且整個汽車板塊并不是全不行，是整車不行，但是我發動機搞的很好。當時，三菱準備跟我們搞一個變速箱的合資企業，這是國外汽車公司第一次在變速箱方面跟中國公司合作。如果我不高調提出要繼續干，人家不會跟我簽這個協議的。”
而這一出空城計，為中航汽車的穩步撤退提供了寶貴時間。
當中航工業擺出要拼死發展汽車的架勢之后，為了使得資金鏈不斷，集團為中航汽車進行了貸款擔保，同時出臺一系列措施，借啟動內需之機，推出凡中航工業職工買自己生產的汽車，一律給予15%降價優惠的政策。這些組合拳，使得中航汽車下面兩家整車廠，一家發動機廠，全部完成2009年下達的計劃指標，而且大幅扭虧。
在中航工業高調宣布大力發展汽車，同時整頓汽車業績的同時，林左鳴已經與徐斌不止一次喝茶密談了。而其后，兩方面組織團隊，密集接觸。中航怎么退出，兵裝如何接手，股權比例如何安排，等等一系列問題，都按照市場機制穩步推進，并沒有依靠政府的力量主導或者斡旋。
一位業內人士對《英才》記者如此評價這樁并購重組：“僅從市場化操作來說，這在兩家大型央企之間的合作中可以說是一個成功的市場化并購案例。”
雖然最終合作堪稱完美，但是林左鳴依然頗有遺憾。在2009年10月，林左鳴與徐斌已經敲定最后方案的那次喝茶中，林左鳴笑稱“我們今天繳槍了。你說，我們開始搞汽車，可不比你長安差，怎么會落到這個境地呢？”徐斌一語破的：“我們長安是一家，可你們航空是兩、三家。”都說知己知彼百戰不殆，首先最知道的是自己兄弟，要競爭先找著自己的兄弟掐，掐死再說。“窩里斗”的結果讓兩位重量級企業家很是感慨。
“如果將來要發展一個新的產業，比如新能源或者機器人技術，一定是結合全集團的力量，就只做一個，再也不能分散了。”通過這次整合，中航工業對存在的問題，對原來的理念，都進行了重新的反思。
競爭力 組裝價值
過去是在生產線上組裝產品，現在做得好的企業是在社會產業網絡上組裝價值。
西飛國際[ %]的重組，無疑是資本市場上中航系走在最前面的一個開路先鋒。而西飛國際自查內部購買股票違規一事時下鬧得沸沸揚揚，雖然是一段插曲，但也應該讓中航工業在未來的大規模產業化重組中引以為戒。
此前，中航飛機有限責任公司(下稱中航飛機)總經理胡曉峰曾對媒體公開表示，中航飛機有望在明年初實現整體上市。而該項資本運作所依托的平臺正是西飛國際，這也是中航工業資產整合大局的其中一步。
林左鳴告訴《英才》記者：“我們希望通過交叉持股形成上市公司相互之間的資產關聯，形成一個航空產業全價值鏈的集群，而且這個集群希望得到金融企業做軸心來支撐，這都是我們的戰略，目前正一步一步往前走。”
對于西飛國際來說，目前的整合只是集中于資本層面，要想實現產業集群效應，最重要的是進行內部專業化的整合。“我們把自己的飛機業務全部整合在一起，最后提高它的產業集成度，提高它的競爭力，整合以后絕不是簡單的1+1=2，可能1+1>2。”林左鳴說。
資本市場對于西飛國際資產注入看法并不一致。
大同證券研究員趙耿華認為：“此次資產注入將從四方面提升公司整體競爭力：其一，收購資產存在一定的估值優勢；其二，新注入資產具有明顯發展潛力，未來我國軍民大型運輸機需求增長強烈，市場前景廣闊；其三，運輸機、起落架、制動系統等資產注入將會從整機和零部件兩個方面增加企業利潤點；其四，隨著起落架、制動系統等飛機制造相關資產之后，公司在飛機制造產業鏈中所能夠承擔的業務領域也將隨之拓展，有望實現企業在全球飛機制造產業鏈中的升級。”
招商證券分析師劉榮認為：“西飛國際已經注入中航飛機約2/3的資產。考慮到剩下資產可能是股權投資、研究所性質資產、涉密級別較高的資產等短期內不宜注入上市公司資產，我們認為公司資產注入主體投資機會已經暫告一段落。公司在未來幾年內將主要依靠內生增長為主。公司進入時間換空間的發展階段，投資者需要耐心等待業績的增長。”
而中金公司的分析員王黎明認為：“資產收購方案并未帶來超預期的內容。一方面，擬收購的資產均屬于中航飛機公司所屬資產，相關資產的收購市場已經有所預期。另一方面，擬收購資產的盈利狀況有限，2009年1-8月更出現了虧損。即使按照2008年的盈利水平較高的時候計算，對西飛國際每股收益的增厚也僅14%。收購價格對應擬收購資產的賬面價值為倍。按照2008年的凈利潤計算，收購價格對應市盈率為17倍。收購價格處在相對合理的位置。”
對于西飛國際的未來發展，中航工業內部人認為，目前國內航空制造業市場還不是很大，所以說盈利能力有差距，但是如果將來市場增長，西飛就不需要在增加投資來擴大產能，凈資產回報率就會迅速上升。
對于未來航空資產的整體上市，林左鳴認為最大的障礙正如劉榮所說，就是事業單位、研究單位的上市，而這些單位的上市方案，正在研究之中。
除了以資本市場為紐帶推動產業化發展之外，融入區域經濟圈，借助流動性資金實現中航工業產業升級發展堪稱一個突破。林左鳴的思路是：“今天已經發展到在全社會的制造網絡上進行價值細分，所以過去是在生產線上組裝產品，現在做得好的企業是在社會產業網絡上組裝價值。”
獨家高端領袖對話
林左鳴企業強而不大開玩笑
關于跨國合作
《英才》：GE為什么愿意與中航工業以50%:50%的持股比例組建合資公司？
林左鳴：因為GE公司在航空領域，應該說是它開創這么一個合作的先河，比如說他跟原來的SNECMA公司現在的Safran搞了一個CFM國際發動機公司，已經30多年了，那么這個合作就是50對50的，在國際合作領域里傳為佳話。
GE自己也覺得應該再創造第二個第三個第四個這樣一種國際合作的模式，贏得企業最好的效率，于是他們選中了跟中國合作。這樣一件事情應該說在航空界是一個巨大的事，不搞航空的人可能對它的重要意義理解不到。
《英才》：整個跨制度、跨背景、跨文化的談判，你覺得最難的是什么？
林左鳴：說老實話，伊梅爾特和我有這這樣一個想法，我們這樣做將會改變世界的航空產業發展史，所以應該說我們是一個兩個新手聯手，當然也是兩個世界500強的強強合作。
所謂新手就是我們兩個企業都擁有軍機的能力，但是民機都剛剛起步。整個談判過程中，戰略上是完全趨同的，我們的戰略目標是趨同的，認識理念也是趨同的，而且我們都知道要創造新的商業模式，我們將以新的商業模式形成對全世界資源企業構建集成網絡，這個符合我們集團化的戰略，也符合GE公司的戰略，剩下的就是利益問題，這里面涉及到利益博弈，需要談一下，但是總體上我們的談判沒有太大的障礙。
關于整合
《英才》：我們注意到，從2009年1月到現在，每個月都有差不多一兩家專業公司誕生。
林左鳴：這是我們的原則，采取母子公司機構，子公司先組織成立專業公司。不但成立專業公司，而且我們引入戰略投資者，比如說是我們的直升機公司，天津市投了40億，我們的發動機北京市也投了30億左右，我們的通用飛機公司珠海市投了30億。
這些專業公司融入區域經濟發展圈，或通過引進的戰略投資者，將來都有可能上市，他們不會吃虧，但反過來也促使我們完成了專業板塊按現代企業制度的規范化運作。
《英才》：中航工業合并一年來，你覺得主要壓力是什么？
林左鳴：只要按照現代企業制度尺度來衡量，什么問題都能解決，所以我覺得盡管并購中合作是最重要的，實際上就是一種思想觀念的統一，價值觀取向的一致。要做到這一點，一切按照市場規則來做，按照現代企業制度的要求來做，問題就容易化解。
《英才》：內部整合達到你想要的狀態，還需要多長時間？
林左鳴：不能等太久，我們提出一個觀念：“再造魂魄三年時間”。所謂的“魂”就是要在整個團隊中樹立起一種精神，而所謂的“魄”就是按照現代企業構建新的企業組織。我們想2010年是一個攻堅階段，3年必須基本上把大局確定下來。
《英才》：你說到攻堅，最難攻的是什么？
林左鳴：思想觀念。還有魚和熊掌兼得，既能推進改革，又不影響我們企業的發展，這個很重要。
關于強大
《英才》：中航工業第一年進入世界500強，你怎么看待這件事？
林左鳴：就是說我們邁進了國際企業俱樂部。盡管這500強是以規模來衡量的，但是我覺得規模很重要，我們經常喜歡說一個觀點，航空工業做強不追求大，這個觀點是錯誤的。你真的強，你的產品和服務一定在市場上有很強的競爭力，那就不可能不大。
中國的詞匯很有意思，“強大”一詞，“強”和“大”是緊密相聯的。該怎么看一個強的企業不大呢？一個很強的企業，技術上很先進的企業，市場占有量很小，這不是開玩笑嗎？如果你市場細分做高端產品，必然在高端產品領域一定是幾乎全覆蓋，才稱得上強，否則怎么叫強？所以說這個是很錯誤的觀念。
我們現在中國有一些企業，用這個做幌子，來回避自己商業精神的不足、企業家精神的不足，我挺強、我有優勢，結果我市場份額只占一點。所以我們覺得進入世界500強，是有意義的。它是用規模來衡量的，哪怕你是虧損，但是你有那么大的規模。作為一個很強的企業，技術上很有競爭力的企業，產品賣不出去，那叫強嗎？所以說進入世界500強，對我們來說不僅僅是一種名聲，既是要塑造企業品牌價值，更重要的是要樹立一個正確的觀點。
我們軍工確實有很多尖端技術，很多人滿足于此，不計成本摳出來，但是缺乏追求商業成功的精神，而追求商業成功，你必然要有市場占有量，所以說進入世界500強，很重要的是對我們傳統觀念的沖擊。
《英才》：外界對央企的整合頗有微辭，通常政府意志大于市場意志。
林左鳴：通過市場企業一個一個吃，我形容它為串聯式整合。串聯式整合，是一口一口吃，他的做法是隨著企業核心競爭力形成，市場占有率形成，在競爭過程當中把同類的對手逼到墻角去。
還有一種是價值鏈串聯，就是我做個東西做的很好，跟我配套是為了提高我整個產業的整體效益，我把它下一個延伸、串聯，這兩種串聯，是市場機制的方法串聯。
我們來不及，我們的做法是提取公因子，合并同類項。這個不是通過市場機制自然而然形成的，不像那種是順其自然，水到渠成的并購。那么這里面就涉及到行政性的力度比較大，這可能帶來思想上的一些沖撞。
關于財富標志
《英才》：你是一位企業家，也是一位著述頗豐的經濟學者，你怎么看待此次經濟危機的發生？是否是因為虛擬經濟搞得太過頭了？
林左鳴：這次金融危機真正的結癥大家是不是就已經找到了？我自認為我好像是找到了，前段時間發表過文章，我認為根本性的問題是財富標志供應不足，包括這次迪拜金融危機，包括最近黃金的上漲。
整個世界危機的結癥就在這里，就是滿足人們聚積和儲存財富的心理需求的財富標志供應是不夠的，而且也是不規范的。這個問題不解決，這種經濟危機會不斷地出現，而且復蘇的越快，可能出現的越快。
我認為新技術的發展，很難做到可持續，IT技術完了，馬上找到一個新的技術替代它，不太可能。這就造成整個經濟發展形成電磁波效應。人類社會的經濟發展就像電磁波，當技術推動發展到一段時間之后，第二個周期就是以人文為動力的發展。實際上，在經濟危機的時候已經出現了，最近特別火的就是文化產業，動漫、電影特別的火。那么這段時間就要醞釀新的技術，現在完全把寶壓在新技術上其實是很危險的。因為新技術一波接一波，要讓它接連不斷，幾乎不可能。它一定有斷檔的時候，新技術一有斷檔，經濟就不可能持續發展，但是現在人們已經受不了經濟不增長。
而現在商品價值主要體現在滿足人們的心理需求，為了表現快速積累的財富，人們往往就要購買財富標志性的商品。那么就導致財富標志相對供應不足。
《英才》：你認為現在泡沫的形成是因為財富標志太少的原因？
林左鳴：對，財富標志供應不足，而且不規范。使得現在很多財富標志都泛化了，什么都來當財富標志。《英才》：比如房地產？
林左鳴：是的，房地產不用說了，所謂投機性購房實際上就是把房地產作為財富標志來買。還有最近不斷出現了很多古董、藝術品的拍賣都是天價。錢沒地方去，大的投資基金也只能囤積現金，投行去囤積現金，意味著什么？意味著財富幾乎沒有了棲身之處，這個問題不解決，那經濟危機就變成接連不斷的經濟危機。
那么一個國家如果能夠建立一個規范的財富標志體系，也可以有效的調控市場的現金流，也就是它的流動性。最近剛剛發了一個50年期的國債，我認為這種東西基本上算是財富標志了，它能非常有效的調控流動性。如果是各國中央銀行沒有能力調控流動性，那就很可怕了。單純靠收利率這些東西看來已經不行。
如果說世界各大國的中央銀行不建立一個很好的財富標志體系，而且通過財富標志來調控流動性，那么這個經濟危機始終是要存在的。
《英才》：像美國倡導碳交易，是不是也在創造財富標志？
林左鳴：碳交易、新能源，某種意義上來說，是一個新的經濟增長點。就是說美國已經看到了IT之后，下一輪新技術來不及出來，要做轉基因技術，對整個人類風險太大了。
林左鳴最看重的一點便是全價值鏈比較優勢。
三菱模式的思考
在整個中航工業的產業化大布局中，林左鳴希望這個產業集群的核心以金融企業作為支撐，而在采訪中，林左鳴告訴《英才》記者，制訂這樣一種資本結構，是參考了日本三菱財團的模式。而選擇這種模式的原因之一，便是希望通過以金融為核心的交叉持股，使合并后的中航工業“你中有我，我中有你”，形成強有力的資本紐帶。
日本三菱財團創始于明治維新初期的1870年。公司從海洋運輸業起家，經過不斷發展，業務范圍逐步擴展到礦業、金融、保險、倉庫、造船、貿易等領域。19世紀后半葉，三菱順應日本政府“富國強兵”的發展戰略，利用“殖產興業”的優惠政策，收購了政府管轄的碳業、造船業，并以重工業為發展主線，在短期內積累了巨額資本，為三菱成為企業集團奠定了基礎。
二戰結束后，日本安田、三井、住友、三菱四大財閥被解散。1952年，三菱、住友、三井等舊財閥以殘存財閥銀行為中心又開始重新集結起來，財閥商號漸漸復活。為了互相交流企業信息和聯絡感情，他們組成了“社長會”，原三菱集團主要企業于1954年成立“三菱星期五會”等非正式組織，三菱企業又重新統合到三菱旗下，相互之間是兄弟公司，相互持有少量股份，形成了新的三菱集團。
新的三菱企業集團與原三菱財閥的本質區別在于沒有控股公司，不是法人實體，沒有管理總部，是以三菱東京銀行為中心，在法律上和經濟上保持獨立的各企業為追求共同利益，通過相互持股、投資融資、業務合作、主要干部派遣等方式而形成的穩定聯合體。對于三菱的模式，林左鳴最看重的一點便是由三菱模式形成的全價值鏈比較優勢。“日本的三菱財團，單獨哪一板塊都無法和世界上的強者競爭，但是它整個財團的力量就非常大，世界上很多強者不敢小覷。這與美國UTC、GE等整體上市不同，日本三菱財團采取交叉持股的模式，而這實際上更適合東方文化背景，更具有游刃有余的市場運作空間，同時也更適合中航工業目前的資本狀況。我到三菱去考察過，認為這是非常好的一種模式，雖然我們不會完全克隆，但是它的理念可以給我們做參考。”
雖然表面上三菱財團內部是較為松散的股權聯系，但是通過“金曜會”這個組織，各個集團之間的年輕干部都會在價值觀、文化紐帶上形成一種緊密的共識。甚至同樣做空調的兩家三菱企業，都能做到規格的互補。
林左鳴的初步設想是以中航投資為核心，下設租賃公司、證券公司、信托公司，還設想建立航空產業基金，甚至有可能的話未來并購一家銀行，形成中航工業的金融軸心，而未來這個金融軸心也會上市，跟各板塊上市公司形成交叉持股，互為支撐。
文化上的融合，價值觀的趨同，是未來中航工業整合能否真正成功的關鍵。然而，中航工業是行政手段的整合，而三菱財團是數十年資本的浸透，中航工業能否學到三菱的精髓？
“我們現在采取的是提取公因子、合并同類項，這里面有行政的力度，就可能帶來思想上的沖撞，但是我希望這種行政性的力度到位以后，能夠很快按照市場的機制，按照現代企業制度的要求，形成一種新的制度。”林左鳴說，中航已經形成干部輪訓，每次輪訓都是不同單位在一起，這樣可以形成文化上融合，價值觀趨同。
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